DÉCLIC Business : à Douala, une première édition qui attaque le talon d’Achille des PME camerounaises

Le 15 juillet 2026, à l’hôtel Onomo de Douala, DÉCLIC Business a réuni entre 40 et 50 dirigeants, managers et entrepreneurs issus de 13 secteurs d’activité. Derrière cette rencontre conçue par le cabinet Univers Internes se dessinait une question décisive pour l’économie camerounaise : comment transformer une entreprise encore dépendante de son fondateur en une organisation capable de croître, de résister et de se transmettre ?

Dans de nombreuses PME camerounaises, le dirigeant demeure le premier commercial, le principal décideur, le détenteur des relations stratégiques et parfois l’unique mémoire de l’entreprise. Cette centralisation peut produire des résultats dans les premières années. Elle finit cependant par devenir un plafond. Plus l’activité progresse, plus le fondateur est sollicité ; plus il est sollicité, moins il dispose de temps pour penser la stratégie. L’entreprise grandit, mais son organisation ne suit pas.

C’est précisément sur cette contradiction que la première édition de DÉCLIC Business a construit sa proposition. Son ambition n’était pas d’ajouter une conférence entrepreneuriale à un calendrier déjà dense, mais de déplacer le débat : le problème d’une entreprise en croissance ne réside pas toujours dans l’absence d’opportunités. Il tient souvent à son incapacité à convertir ces opportunités en mécanismes durables.

Sortir de l’entreprise qui repose sur une seule personne

Fondatrice et directrice générale d’Univers Internes, Edithe Nken Hot a placé la structuration au cœur de son intervention. Son diagnostic est direct : lorsque toutes les décisions remontent au dirigeant, celui-ci cesse progressivement d’être le moteur de la croissance pour devenir son principal goulot d’étranglement.

Sortir de cette situation suppose d’abord de déléguer autrement. Il ne suffit pas de distribuer des tâches ; il faut transférer des responsabilités, clarifier les critères de performance et donner aux collaborateurs les moyens d’exécuter sans attendre une validation permanente. L’enjeu est également commercial. Une relation client construite exclusivement autour du téléphone, du carnet d’adresses ou de la personnalité du fondateur reste fragile. Elle doit devenir un actif appartenant à l’entreprise, entretenu à travers des outils institutionnels, un fichier exploitable et un dispositif méthodique de fidélisation.

Cette transition représente un passage déterminant : celui d’une réussite personnelle vers une capacité organisationnelle. Institutionnaliser une PME ne signifie pas la bureaucratiser. Cela consiste à rendre son savoir transmissible, sa qualité reproductible et ses performances moins vulnérables au départ d’un collaborateur ou à l’indisponibilité du promoteur.

La formalisation des processus devient alors un investissement stratégique. Dans un marché du travail marqué par une mobilité croissante des talents, une entreprise qui conserve ses méthodes uniquement dans la tête de quelques personnes s’expose à recommencer son apprentissage à chaque recrutement. Écrire les processus permet au contraire de protéger l’expérience accumulée et d’accélérer l’intégration des nouvelles équipes.

Quatre verrous pour lire la croissance autrement

DÉCLIC Business a proposé une grille de diagnostic articulée autour de quatre verrous : l’autonomie, l’attraction, la solidité et le levier.

L’autonomie mesure la capacité de l’entreprise à fonctionner sans l’intervention constante de son dirigeant. L’attraction interroge sa faculté à générer une demande régulière, au-delà du réseau personnel du fondateur. La solidité porte sur la stabilité du modèle de revenus. Le levier évalue enfin la possibilité de développer l’activité sans épuiser les équipes ni augmenter les charges au même rythme que le chiffre d’affaires.

L’intérêt de cette approche réside dans sa simplicité opérationnelle. Toutes les entreprises n’ont pas besoin du même traitement. Certaines vendent suffisamment, mais restent désorganisées. D’autres disposent d’équipes compétentes, mais ne maîtrisent pas leur acquisition commerciale. D’autres encore réalisent du chiffre d’affaires sans avoir construit de revenus réellement prévisibles.

Identifier le verrou dominant permet ainsi d’éviter les réponses génériques. Recruter davantage ne résout pas un défaut de processus. Communiquer plus fortement ne corrige pas une offre mal positionnée. Lever des financements ne transforme pas automatiquement une structure fragile en entreprise performante. La croissance devient soutenable lorsque le bon investissement est dirigé vers la bonne faiblesse.

La pression, variable économique du leadership

La structuration ne concerne pas uniquement les outils. Elle touche également la manière dont le dirigeant exerce son autorité. À travers son intervention sur la décision et la performance sous pression, Ghislaine Tchamkam, fondatrice de Ghisly Conseil, a rappelé une réalité souvent sous-estimée : la compétence d’un dirigeant peut rester intacte tandis que son accès à cette compétence se dégrade sous l’effet de la fatigue et de la tension.

Sous pression continue, la vision se rétrécit. Les décisions deviennent plus réactives, la créativité diminue et l’urgence finit par remplacer la stratégie. Ce phénomène n’est pas seulement individuel. Il se diffuse dans l’organisation. Un dirigeant constamment sous tension transmet cette tension à ses équipes, dégrade la qualité des arbitrages et installe une culture où la peur de l’erreur prend le pas sur l’initiative.

La récupération et la maîtrise émotionnelle doivent donc être considérées comme des composantes de la gouvernance. Dans une PME où le pouvoir demeure très concentré, l’état intérieur du dirigeant influence directement la qualité de l’exécution collective.

De l’entrepreneur au chef d’entreprise

Les témoignages de Joel Sikam, fondateur et directeur général de FISCO Industries, et de Leoni Funfe, fondateur de MAIMO, ont donné une profondeur concrète à cette réflexion.

En mobilisant son expérience du sport de haut niveau, Joel Sikam a insisté sur la discipline, la réputation, la force du collectif et la nécessité de passer du statut d’entrepreneur à celui de chef d’entreprise. Cette évolution implique de tenir ses engagements, de professionnaliser ses méthodes et de construire une réussite qui ne se résume pas à l’accumulation financière, mais intègre la qualité, l’image et la capacité à laisser un héritage.

Leoni Funfe a, de son côté, présenté la formalisation des processus comme l’un des ressorts ayant permis à MAIMO de protéger la qualité de ses activités après un revers financier important. Revenu au Cameroun après 21 années passées en Angleterre, il a développé à Douala une entreprise industrielle comptant environ 80 collaborateurs, active dans le mobilier, la construction et désormais l’intelligence artificielle.

Leurs trajectoires convergent sur un point essentiel : la croissance exige davantage qu’un bon produit. Elle demande une organisation capable de préserver la promesse de qualité, de gérer les personnes, d’apprendre de ses revers et de transformer l’expérience du fondateur en patrimoine collectif.

La concurrence comme test de maturité

Animé par Mérimé Wilson, le grand débat consacré à la compétition a permis d’élargir la réflexion à la place des entreprises camerounaises face aux marques étrangères. La conclusion n’a été ni protectionniste ni naïvement libérale : la concurrence renforce les entreprises qui l’utilisent pour progresser, mais expose brutalement celles qui refusent de se structurer.

Les produits importés peuvent servir de référence en matière de finition, de présentation ou de segmentation tarifaire. Mais leur présence révèle aussi les difficultés des producteurs locaux : coûts de production élevés, accès limité au financement, normes parfois difficiles à absorber, faiblesse des réseaux de distribution et manque de continuité dans la construction des marques.

La préférence nationale ne peut donc reposer uniquement sur un appel patriotique. Pour durer, le Made in Cameroun doit devenir une proposition de valeur : qualité constante, identité forte, disponibilité, service client, gamme adaptée au pouvoir d’achat et capacité à inspirer confiance. Consommer camerounais peut soutenir l’industrie locale ; produire camerounais avec exigence demeure la condition pour transformer ce soutien en fidélité.

Les partenaires de cette première édition, parmi lesquels Lings, Kem Care, Helogan à travers sa marque CRAQ, Caly, Elites Voyages et Ghisly Conseil, ont précisément été présentés comme les expressions d’un Made in Cameroun qui cherche à gagner en qualité, en visibilité et en ambition.

Le véritable enjeu commence après l’événement

Avec une salle comble, treize secteurs représentés et l’annonce d’un rythme trimestriel, DÉCLIC Business a réussi son premier test : démontrer l’existence d’une demande pour des espaces consacrés à la transformation concrète des entreprises.

Sa réussite future dépendra cependant de sa capacité à dépasser l’enthousiasme de la rencontre. L’enjeu sera de mesurer les changements effectivement produits : responsabilités transférées, processus formalisés, fichiers clients sécurisés, équipes commerciales autonomisées et modèles de revenus consolidés.

La prochaine édition, annoncée autour du thème « Bâtir une armée commerciale autonome », prolongera logiquement ce chantier. Car le véritable déclic ne réside pas dans ce qu’un dirigeant comprend pendant une conférence. Il commence lorsque cette compréhension devient une décision, puis un système, et enfin une nouvelle manière de faire grandir l’entreprise.

Patrick TCHOUNJO