Le poste qui manque à nos sociétés de bourse et d’asset management : Directeur de la Stratégie

Directeur de la trésorerie, directeur des marchés, directeur des opérations… La structure organisationnelle de nos sociétés de bourse et de nos sociétés de gestion d’actifs dans l’espace CEMAC est aujourd’hui bien pourvue en fonctions spécialisées. Chacune de ces directions maîtrise son domaine, optimise ses process et pilote sa performance avec rigueur.

Et pourtant, un poste clé manque dans cet organigramme et son absence a un coût réel, silencieux, mais bien réel : celui de Directeur de la Stratégie .

Un secteur en expansion, mais piloté en silos

Les activités de bourse et de gestion d’actifs connaissent une croissance constante dans l’espace CEMAC. Les clients ne sont plus uniquement des institutionnels locaux : ils sont désormais dispersés à travers le continent, voire à l’international, avec des attentes et des profils de risque très variés. Les opportunités, elles aussi, se multiplient et s’éparpillent nouveaux instruments financiers, marché financier régional en construction, digitalisation des services, appétit croissant des populations pour l’épargne et l’investissement.

Dans ce contexte, on ne peut plus se permettre de laisser chaque directeur définir, dans son coin, la stratégie de son propre périmètre. Le directeur des marchés pense marché, le directeur de la trésorerie pense liquidité, le directeur des opérations pense process. Chacun a raison sur son terrain, mais personne n’a la vue d’ensemble et surtout, personne n’a la mission explicite de la porter.

Le pivot qui manque : entre les directions, et entre l’entreprise et le marché

C’est là que se situe le véritable rôle du Directeur de la Stratégie : celui d’un pivot , à deux niveaux.

En interne, il est le point de convergence entre les directions spécialisées. Il arbitre entre les priorités de la trésorerie, des marchés et des opérations, il aligne leurs feuilles de route sur une trajectoire commune, et il évite que chaque direction n’optimise sa fonction au détriment de la cohérence d’ensemble.

Mais son rôle ne s’arrête pas aux murs de l’entreprise. Il est aussi l’interface entre l’institution et son marché : les clients existants, les prospects, les épargnants qui hésitent encore entre une banque et un acteur des marchés financiers. C’est lui qui capte les signaux faibles du terrain (une attente non couverte, un produit bancaire concurrent qui gagne du terrain, une opportunité dans un pays voisin) et qui les traduit en décisions internes concrètes. Sans ce pivot, l’entreprise a d’un côté des directions qui exécutent très bien, et de l’autre un marché qui évolue vite ; entre les deux, un vide. Et ce vide, la concurrence s’y engouffre.

Ce que ce vide coûte réellement

Ne nous voilons pas la face : les banques commerciales de la sous-région ne sont plus de simples partenaires ou intermédiaires pour nos sociétés de bourse et d’asset management elles sont devenues des concurrentes directes sur la gestion de l’épargne et des investissements des populations. Comptes rémunérés, bancassurance, gestion patrimoniale, applications mobiles pour souscrire en quelques clics : les banques structurent une offensive commerciale et digitale sur un terrain que les marchés financiers auraient pu occuper les premiers.

Chaque mois sans direction stratégique clairement identifiée, c’est :

– des clients hésitants qui finissent par choisir un produit bancaire faute d’alternative claire et bien positionnée ;

– des opportunités transfrontalières identifiées trop tard, une fois qu’un concurrent régional ou international les a déjà saisies ;

– des initiatives d’innovation lancées en silo, redondantes ou incohérentes entre directions, donc coûteuses et peu efficaces ;

– une posture réactive plutôt que proactive face à l’évolution réglementaire et à l’intégration du marché financier régional.

Ce n’est pas une perte visible du jour au lendemain sur un compte de résultat. C’est une érosion progressive de parts de marché, d’opportunités et de position concurrentielle — le type de coût qui ne s’affiche jamais dans un tableau de bord, mais qui se paie durement quelques années plus tard.

Sept raisons de créer une Direction de la Stratégie

1. Assurer la cohérence entre les directions métiers

Sans instance chargée de fédérer la vision, chaque direction optimise sa fonction sans nécessairement tenir compte des priorités globales. Le Directeur de la Stratégie garantit que les décisions prises en trésorerie, sur les marchés ou dans les opérations s’inscrivent dans une trajectoire commune, avec des arbitrages clairs entre priorités concurrentes.

2. Anticiper plutôt que subir la concurrence bancaire

La bataille pour l’épargne des populations est déjà engagée. Un directeur dédié structure une veille concurrentielle permanente, identifie les mouvements des banques et des fintechs, et propose des ripostes commerciales avant que la perte de parts de marché ne devienne critique.

3. Prioriser des opportunités dispersées géographiquement et sectoriellement

Avec des clients potentiels répartis dans plusieurs pays et des opportunités touchant des secteurs très divers (agro-industrie, énergie, infrastructures, technologies), il devient indispensable d’arbitrer où concentrer les ressources plutôt que de disperser les efforts.

4. Piloter l’innovation produit et la transformation digitale

Produits d’épargne digitalisés, plateformes de souscription en ligne, nouveaux véhicules d’investissement : le Directeur de la Stratégie porte une feuille de route d’innovation transversale, plutôt que de laisser l’innovation naître de manière isolée.

5. Accompagner l’intégration du marché financier régional

L’unification progressive du marché financier de la CEMAC (fusion des places boursières, harmonisation réglementaire sous la COSUMAF) crée un environnement plus vaste et plus complexe. Une direction stratégique dédiée permet d’anticiper ces évolutions plutôt que de s’adapter dans l’urgence.

6. Être la voix du marché à l’intérieur de l’entreprise

Clients, prospects, épargnants indécis : leurs attentes évoluent plus vite que les circuits internes de décision. Le Directeur de la Stratégie capte ces signaux et les convertit en priorités concrètes pour les directions métiers, évitant que l’entreprise ne découvre un changement de marché après ses concurrents.

7. Porter la responsabilité claire des choix stratégiques

Quand la stratégie est l’affaire de tous, elle finit souvent par n’être vraiment l’affaire de personne. En cas d’opportunité manquée ou d’initiative mal engagée, qui doit rendre compte ? Confier cette responsabilité à un directeur identifié crée l’imputabilité nécessaire pour que la stratégie ne soit pas qu’un exercice de style annuel, mais un chantier piloté et évalué dans la durée.

Une fonction complémentaire, pas concurrente

À côté de tout ce que ces institutions font déjà bien (la rigueur en trésorerie, l’expertise sur les marchés, la fiabilité opérationnelle ) l’introduction d’un responsable de la stratégie ne viendrait pas empiéter sur ces fonctions, mais les mettre en cohérence, et les connecter enfin à un marché qui, lui, n’attend pas.

Le marché financier de la CEMAC est à un tournant. Les institutions qui sauront se doter d’une vraie fonction stratégique, transversale, prospective et tournée vers le marché, seront celles qui capteront le mieux la croissance à venir et qui résisteront le mieux à la pression concurrentielle des banques sur le terrain de l’épargne et de l’investissement des populations. Celles qui tarderont continueront de bien exécuter… un jeu dont elles ne définissent plus les règles.

NGONGANG TOUOMI Danny Dior cumule 20 ans d’expérience dans le secteur bancaire, dont un passage comme directeur régional, avec une connaissance fine du marché bancaire camerounais. Spécialiste des questions de stratégie d’entreprise, il est l’auteur de deux ouvrages, dont « 50+1 des outils pour développer votre entreprise », ainsi que de plusieurs articles publiés dans des magazines spécialisés sur le marché bancaire et financier de la CEMAC et sur les PME. Il est par ailleurs contributeur à Jeune Afrique. Il échange volontiers avec les dirigeants d’institutions financières intéressés par ces enjeux de structuration stratégique.